| To musisz wiedzieć | |
|---|---|
| Jak wygląda aktualny rynek pracy w bankowości spółdzielczej? | Sektor zatrudnia około 27 tys. osób, ale obserwuje się spadek zatrudnienia i starzenie kadry. |
| Jakie wyzwania czekają sektor bankowości spółdzielczej do 2030 roku? | Główne wyzwania to cyfryzacja, regulacje CRD VI oraz demograficzne zmiany wpływające na lokalne oddziały. |
| Jakie strategie adaptacyjne mogą pomóc bankom spółdzielczym? | Kluczowe są programy reskillingowe, konsolidacja, współpraca z uczelniami oraz innowacje produktowe. |
Spis treści:
Kontekst strategiczny sektora bankowości spółdzielczej
Rynek pracy w bankowości spółdzielczej w Polsce znajduje się obecnie na etapie intensywnych przemian. Według najnowszych danych Krajowego Związku Banków Spółdzielczych (KZBS) pod koniec 2023 roku sektor zatrudniał około 26 950 osób. Jednocześnie obserwujemy spadek liczby aktywnych banków o 84 jednostki oraz znaczne zmniejszenie liczby udziałowców w porównaniu z rokiem 2010. Pomimo tych zmian, branża odnotowała rekordową rentowność – wskaźnik ROE osiągnął poziom 22%, a ROA wyniósł 2,3%, co plasuje banki spółdzielcze znacznie powyżej wyników banków komercyjnych.
Struktura zatrudnienia charakteryzuje się wysokim udziałem pracowników powyżej 45 roku życia, a ponad połowa banków zatrudnia mniej niż 50 osób. Procesy konsolidacyjne przyspieszone po roku 2020 wpłynęły na redukcję etatów o około 12% w ciągu trzech lat, głównie za sprawą centralizacji funkcji back-office i automatyzacji procesów. Warto podkreślić, że większość sektora (56%) spełnia już zaostrzone wymogi kapitałowe nadzorcy finansowego – Komisji Nadzoru Finansowego (KNF), co wskazuje na rosnącą stabilność finansową tej grupy instytucji.
Główne wyzwania do 2030 roku
Do roku 2030 sektor bankowości spółdzielczej stanie przed szeregiem istotnych wyzwań, które mogą znacząco wpłynąć na rynek pracy w tym obszarze. Pierwszym z nich jest presja technologiczna i wynikająca z niej luka kompetencyjna. Pomimo rosnącego zapotrzebowania klientów – zwłaszcza młodszych pokoleń – na usługi cyfrowe oraz mobilne, aż 68% banków nie wdrożyło jeszcze pełnej cyfryzacji procesów klientowskich. Eksperci wskazują, że konieczne są inwestycje w sztuczną inteligencję czy systemy przeciwdziałania praniu pieniędzy (AML), które wymagają przeszkolenia nawet do 40% pracowników operacyjnych.
Kolejnym wyzwaniem są regulacje prawne, przede wszystkim dyrektywa CRD VI wprowadzona w 2024 roku. Zwiększyła ona koszty compliance o około jedną czwartą dla mniejszych instytucji. Mimo to banki spółdzielcze utrzymują wysoki współczynnik wypłacalności na poziomie ponad dwukrotnie przewyższającym minimalne wymogi. Jednak nadmierna biurokracja ogranicza ich zdolność do konkurowania z fintechami, szczególnie w segmencie produktów o niskich kwotach kredytów.
Wreszcie istotnym problemem jest demografia i depopulacja regionów wiejskich oraz małych miast, gdzie tradycyjnie działa wiele oddziałów banków spółdzielczych. Prognozy wskazują na spadek populacji w wieku produkcyjnym o ponad 25% w większości gmin wiejskich do końca dekady. To powoduje malejące zapotrzebowanie na produkty hipoteczne i kredyty konsumpcyjne, co wymusza konieczność zmiany modelu biznesowego wielu placówek.
Strategie adaptacyjne i rekomendacje
Aby sprostać tym wyzwaniom, sektor bankowości spółdzielczej rozwija strategie adaptacyjne koncentrujące się na trzech głównych obszarach. Pierwszym z nich są programy reskillingowe i współpraca z sektorem edukacji. Przykładem jest Warszawski Bank Spółdzielczy, który wdrożył platformę e-learningową umożliwiającą przeszkolenie ponad 70% kadry w obszarze obsługi systemów sztucznej inteligencji. Równocześnie KZBS realizuje program stażowy „Młode Talenty BS” we współpracy z piętnastoma uczelniami technicznymi, mający za zadanie uzupełnić lukę kompetencyjną sektora.
Drugim kierunkiem jest konsolidacja instytucji i tworzenie synergii operacyjnych. Model Grupy SGB pokazuje wymierne korzyści ekonomiczne dzięki wspólnym centrom usług IT i obniżeniu kosztów o nawet 40%. Eksperci podkreślają także potencjał zwiększenia podaży kredytowej przy zachowaniu stabilności kapitałowej poprzez większą integrację średnich podmiotów.
Trzecia grupa działań dotyczy innowacji produktowych skierowanych do młodszych klientów. Bank Spółdzielczy w Skórczu zanotował wzrost liczby klientów poniżej trzydziestego roku życia o ponad jedną trzecią po uruchomieniu oferty kredytu „Start 2.0”, który uwzględnia finansowanie kursów zawodowych i programów rozwojowych. Ponadto coraz więcej banków wdraża programy lojalnościowe powiązane z inicjatywami lokalnymi, co zwiększa zaangażowanie społeczności udziałowców.
Perspektywy do 2030 roku
Prognozy dla rynku pracy w bankowości spółdzielczej wskazują na dalszą redukcję zatrudnienia do około 22 tysięcy pracowników przy jednoczesnym wzroście produktywności o niemal połowę dzięki automatyzacji i transformacji cyfrowej. Eksperci rekomendują rozwój międzybankowych centrów kompetencji cyfrowych oraz zachęty podatkowe dla instytucji inwestujących w szkolenia pracowników powyżej pięćdziesiątego roku życia.
Nowatorskim rozwiązaniem może być także rozwój hybrydowych oddziałów, które poza standardowymi usługami bankowymi oferowałyby przestrzeń coworkingową i wsparcie dla lokalnych przedsiębiorców. Jak podsumował dr Błażej Lepczyński: „Bankowość spółdzielcza stojąca przed wyborem między tradycją a innowacją musi znaleźć trzecie wyjście – głęboką integrację lokalnej tożsamości z technologiczną efektywnością”. Sukces tego procesu będzie kluczowy dla utrzymania konkurencyjności i społecznego charakteru sektora do końca dekady.
Podsumowując, rynek pracy w bankowości spółdzielczej stoi wobec skomplikowanych wyzwań związanych z transformacją cyfrową, regulacjami oraz zmianami demograficznymi. Realizacja strategii adaptacyjnych opartych na reskillingu pracowników, konsolidacji oraz innowacjach produktowych stanowi niezbędny warunek dalszego rozwoju branży i jej zdolności do służenia lokalnym społecznościom przez kolejne lata.
