Kryzys innowacyjności polskich banków 2024. Sobieraj o przebudzeniu gigantów

Polski sektor bankowy przeżywa paradoks naszych czasów – przy rekordowych zyskach przekraczających 42 miliardy złotych w 2024 roku boryka się z zarzutami o głęboki kryzys innowacyjności polskich banków. Wojciech Sobieraj, twórca Alior Banku i architekt transformacji Aion, formułuje prowokacyjną diagnozę: „Od czasów BLIK-a nie stworzyliśmy niczego przełomowego”. Ta ostra ocena ujawnia fundamentalne napięcie między finansowym sukcesem a strategiczną stagnacją instytucji, które przez dekady były motorem polskiej gospodarki. Kryzys innowacyjności polskich banków może okazać się większym zagrożeniem niż wszelkie dotychczasowe kryzysy finansowe, gdyż dotyka samej istoty przyszłej konkurencyjności sektora.

Diagnoza Sobieraja – czy polski sektor rzeczywiście śpi

Wojciech Sobieraj to postać, której głos w polskiej bankowości ma szczególną wagę. Jako twórca Alior Banku, pierwszej nowej instytucji finansowej powstałej w Polsce po 1989 roku, udowodnił, że przełamywanie utartych schematów może przynosić spektakularne rezultaty. Jego doświadczenie w budowaniu banków od podstaw oraz późniejsza rola w transformacji Aion Banku czyni go wiarygodnym krytykiem statusu quo. Sobieraj nie atakuje sektora z pozycji zewnętrznego obserwatora, lecz jako insider, który zna mechanizmy funkcjonowania największych polskich instytucji finansowych. Właśnie dlatego jego diagnoza o kryzysie innowacyjności polskich banków wywołuje tak żywą dyskusję w branży.

Anatomia zarzutów formułowanych przez Sobieraja jest precyzyjna i bezlitosna. Według niego, polski sektor bankowy po sukcesie BLIK popadł w strategiczną drzemkę, koncentrując się wyłącznie na optymalizacji istniejących procesów zamiast rewolucyjnych zmian. Krytykuje brak wspólnych projektów innowacyjnych, które mogłyby powtórzyć fenomen płatności mobilnych z 2015 roku. Szczególnie bolesny jest zarzut o paraliż w ekspansji międzynarodowej – podczas gdy zagraniczne banki swobodnie operują na polskim rynku, rodzime instytucje nie potrafią przekroczyć granic kraju. Sobieraj używa prowokacyjnego porównania: dlaczego Raiffeisen obecny jest w Polsce, a PKO BP nie ma oddziału w Wiedniu. To „hobbytowe myślenie” w jego ocenie uniemożliwia polskim bankom walkę o pozycję globalnych graczy.

Fenomen BLIK – sukces, który uśpił ambicje

Historia powstania BLIK w 2015 roku stanowi jedną z najjaśniejszych kart polskiej bankowości ostatniej dekady. System płatności mobilnych powstał jako wspólny projekt sześciu największych banków, co w branży znanej z zaciekłej konkurencji było wydarzeniem bez precedensu. Skala obecnego sukcesu BLIK przekracza najśmielsze prognozy – w pierwszej połowie 2024 roku system obsłużył 1,1 miliarda transakcji o łącznej wartości 160 miliardów złotych. To oznacza, że przeciętny Polak korzysta z BLIK kilka razy w tygodniu, a system stał się integralną częścią codziennego życia. W kontekście globalnym BLIK wyprzedza wiele zachodnich rozwiązań płatniczych, oferując funkcjonalności, których nie mają nawet najbardziej zaawansowane systemy bankowe.

Paradoksalnie, ten niebywały sukces mógł się stać „śpiącą poduszką” dla polskich banków. Analiza trendów innowacyjnych po 2015 roku ujawnia wyraźne spowolnienie w projektach o charakterze przełomowym. Podczas gdy banki zachodnioeuropejskie mierzą się z ekspansją neobanków jak Revolut czy N26, polskie instytucje koncentrują się głównie na udoskonalaniu już istniejących usług. Różnica między optymalizacją a prawdziwą innowacją staje się coraz bardziej widoczna. BLIK, który miał być początkiem cyfrowej rewolucji, okazał się jej końcem – banki zadowoliły się tym osiągnięciem, nie podejmując ryzyka kolejnych wspólnych przedsięwzięć. Kryzys innowacyjności polskich banków ma swoje korzenie właśnie w tym samozadowoleniu po wielkim sukcesie sprzed dekady.

Rekordowe zyski – maskownica problemów czy znak siły

Liczby charakteryzujące kondycję polskiego sektora bankowego w 2024 roku robią wrażenie i zdają się przeczyć tezie o kryzysie. Rekordowy zysk netto w wysokości 42 miliardów złotych oznacza wzrost o 52% w porównaniu z rokiem poprzednim, stawiając polski sektor w czołówce europejskich rynków pod względem rentowności. Suma bilansowa wzrosła o 10,8% do poziomu 3317 miliardów złotych, podczas gdy depozyty zwiększyły się o 7,8%, a portfel kredytowy o 4,1%. Te parametry wskazują na zdrowy wzrost organiczny, niepodszytý nadmiernym ryzykiem czy spekulacyjnymi operacjami. Równocześnie koszty ryzyka spadły o 26% w ostatnim kwartale roku, co świadczy o poprawie jakości portfeli kredytowych i skuteczniejszym zarządzaniu ryzykiem.

Jednak analiza struktury tego sukcesu finansowego ujawnia pewne niepokojące zależności. Głównym źródłem wzrostu zysków były wyższe marże odsetkowe wynikające z podniesionych stóp procentowych NBP, a nie innowacyjne produkty czy ekspansja na nowe rynki. To oznacza, że kryzys innowacyjności polskich banków maskowany jest korzystną koniunkturą makroekonomiczną. Struktura przychodów pozostaje zdominowana przez tradycyjne usługi kredytowo-depozytowe, podczas gdy przyszłościowe obszary jak bankowość cyfrowa, usługi doradcze czy produkty inwestycyjne generują marginalny udział w zyskach. Taki model biznesowy, choć obecnie rentowny, może okazać się niewystarczający w konfrontacji z nowymi graczami rynkowymi i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów.

Źródła wzrostu – koniunktura czy strategia

Dekonstrukcja mechanizmów napędzających rekordowe wyniki polskich banków ujawnia, że w znacznej mierze wynikają one z czynników zewnętrznych, a nie wewnętrznej innowacyjności. Marże odsetkowe, które zwiększyły przychody o 11,5 miliarda złotych, są bezpośrednią konsekwencją polityki monetarnej NBP, a nie strategicznych decyzji zarządów banków. Podobnie spadek kosztów ryzyka, szczególnie spektakularny w przypadku Santandera (-70%) i ING Banku Śląskiego (-70%), wynika głównie z poprawy koniunktury gospodarczej i spadku bezrobocia. Te czynniki mogą się odwrócić przy pierwszych oznakach spowolnienia gospodarczego, co nagle obnaży strukturalne słabości sektora. Kryzys innowacyjności polskich banków stanie się wtedy jeszcze bardziej dotkliwy, gdy zabraknie zewnętrznych wiatrów w żagle.

Jednocześnie inwestycje w rzeczywistą modernizację pozostają stosunkowo skromne w relacji do generowanych zysków. Nakłady na IT i cyfryzację, choć rosnące, koncentrują się głównie na usprawnianiu back-office’u i poprawie doświadczenia użytkowników aplikacji mobilnych. Brakuje jednak odważnych projektów, które mogłyby zdefiniować nowe standardy rynkowe czy otworzyć niewykorzystane nisze biznesowe. 24 miliony aktywnych użytkowników aplikacji mobilnych to imponująca liczba, ale aplikacje te oferują głównie elektroniczne wersje tradycyjnych usług bankowych. Innowacyjność sprowadza się do udogodnień technicznych, a nie do tworzenia nowych kategorii produktowych czy modeli biznesowych.

Test internacjonalizacji – dlaczego polskie banki nie podbijają świata

Asymetria widoczna na polskim rynku finansowym stanowi jedno z najboleśniejszych świadectw kryzysu ambicji rodzimych instytucji. Podczas gdy Raiffeisen, UniCredit, ING czy Santander traktują Polskę jako naturalny element swoich międzynarodowych strategii, żaden polski bank nie zdołał zakorzenić się na zachodnich rynkach. PKO BP, mimo kapitalizacji wynoszącej 162 miliardy złotych i pozycji lidera krajowego rynku, nie posiada znaczącej obecności poza granicami Polski. To paradoks, który nie ma odpowiednika w innych sektorach polskiej gospodarki – podczas gdy polskie firmy budowlane, IT czy produkcyjne skutecznie konkurują na rynkach globalnych, banki pozostają uwięzione w granicach kraju. Kryzys innowacyjności polskich banków przejawia się właśnie w tej niezdolności do myślenia w kategoriach międzynarodowych.

Przykład węgierskiego OTP Banku pokazuje, że ekspansja międzynarodowa nie jest nieosiągalna dla instytucji z regionu Europy Środkowej. OTP systematycznie buduje swoją pozycję na rynkach od Serbii i Bułgarii po Uzbekistan i Mołdawię, tworząc spójną strategię regionalnego lidera. Tymczasem polskie banki, dysponując znacznie większymi zasobami kapitałowymi i technologicznymi, nie potrafią przekroczyć własnego podwórka. Bariery nie są wyłącznie regulacyjne czy kapitałowe – kluczowe znaczenie ma mentalność zarządów, które zadowalają się bezpieczną dominacją na rynku krajowym. Sobieraj nazywa to „hobbitowym myśleniem”, które uniemożliwia wykorzystanie potencjału tkwiącego w polskiej bankowości.

Przypadek grup międzynarodowych jako benchmark

Analiza strategii grup międzynarodowych obecnych w Polsce dostarcza cennych wskazówek dotyczących przyczyn polskiej internacjonalizacyjnej porażki. Santander wykorzystuje polski rynek jako laboratorium dla testowania cyfrowych rozwiązań, które następnie eksportuje do innych krajów grupy. Podobnie ING traktuje swój polski oddział jako centrum kompetencyjne dla bankowości mobilnej w regionie. Te instytucje nie postrzegają poszczególnych rynków jako oddzielnych bytów, lecz jako elementy większej strategicznej układanki. Polski model biznesowy, skupiony na maksymalizacji lokalnych zysków, uniemożliwia takie holistyczne myślenie. Kryzys innowacyjności polskich banków ma swoje źródło właśnie w tej parochialnej perspektywie, która nie pozwala na budowanie synergii między różnymi rynkami.

Równocześnie warto zauważyć, że polski model biznesowy wcale nie jest nieeksportowalny. BLIK mógłby stać się globalnym standardem płatności mobilnych, gdyby banki miały odwagę promowania go poza granicami kraju. Podobnie rozwiązania w zakresie bankowości mobilnej, które wyróżniają polskie instytucje na tle europejskiej konkurencji, mogłyby znaleźć odbiorców na innych rynkach. Brak takiej strategii to nie tyle kwestia możliwości technicznych czy finansowych, ile deficyt wizji strategicznej. Polskie banki funkcjonują w logice lokalnych mistrzów, nie dostrzegając potencjału tkwiącego w ekspansji międzynarodowej.

Innowacyjność pod lupą – cyfrowa fasada czy rzeczywista transformacja

Osiągnięcia polskich banków w dziedzinie cyfryzacji na pierwszy rzut oka przeczą tezie o innowacyjnej stagnacji. 24 miliony aktywnych użytkowników aplikacji mobilnych stanowi imponujący wskaźnik cyfrowej adopcji, plasujący polski rynek w europejskiej czołówce. Cztery polskie banki znalazły się w rankingu TOP40 cyfrowych liderów według raportu Deloitte, co potwierdza wysoką jakość oferowanych rozwiązań technologicznych. PKO BP, lider rankingu Finnoscore 2024, chwali się 8 milionami użytkowników aplikacji IKO i zaawansowanymi systemami sztucznej inteligencji do analizy zachowań klientów. Te liczby sugerują, że kryzys innowacyjności polskich banków może być przesadzoną diagnozą, a sektor rzeczywiście podąża ścieżką cyfrowej transformacji.

Jednak głębsza analiza ujawnia fundamentalną różnicę między modernizacją interfejsów a prawdziwą innowacją produktową. Polskie banki koncentrują się na „upiększaniu” istniejących usług zamiast tworzenia zupełnie nowych kategorii biznesowych. Aplikacje mobilne, choć funkcjonalne i estetyczne, oferują głównie cyfrowe wersje tradycyjnych produktów bankowych. Brakuje przełomowych rozwiązań na miarę Revoluta z jego kartami wielowalutowymi czy N26 z zaawansowaną analityką finansową. Kryzys innowacyjności polskich banków przejawia się właśnie w tej niezdolności do definiowania nowych potrzeb klientów, zamiast jedynie odpowiadania na już rozpoznane oczekiwania. To różnica między ewolucją a rewolucją – polskie banki doskonalą to, co już istnieje, ale nie tworzą niczego fundamentalnie nowego.

Porównanie z globalnymi przełomami

Konfrontacja polskich osiągnięć z globalnymi trendami w bankowości ujawnia skalę zapóźnienia w dziedzinie konceptualnej innowacyjności. Podczas gdy zachodnie neobanki eksperymentują z embedded finance, bankowością-jako-usługą czy integracją z ekosystemami DeFi, polskie instytucje pozostają uwięzione w tradycyjnym modelu banku uniwersalnego. Revolut wprowadza funkcje kryptowalutowe i inwestycyjne, Starling Bank buduje platformę Banking-as-a-Service dla innych firm, a Nubank w Ameryce Łacińskiej redefinuje model obsługi klienta. Tymczasem polskie banki koncentrują się na usprawnianiu procesów kredytowych i optymalizacji kosztów operacyjnych. To nie oznacza, że te działania są bezwartościowe, ale pokazuje ograniczoność ambicji strategicznych. Kryzys innowacyjności polskich banków polega właśnie na tym, że myślą kategoriami udoskonalania, a nie przełamywania istniejących schematów.

Szczególnie widoczne jest to w obszarze sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego. Polskie banki wykorzystują AI głównie do automatyzacji procesów wewnętrznych i poprawy doświadczenia klienta w kanałach cyfrowych. To podejście, choć racjonalne, nie wykorzystuje pełnego potencjału technologii. Globalni liderzy używają AI do tworzenia predyktywnych modeli finansowych, personalizowanych doradztwa inwestycyjnego czy proaktywnego zarządzania ryzykiem. Różnica polega na tym, że polskie banki traktują sztuczną inteligencję jako narzędzie optymalizacji, podczas gdy liderzy światowi postrzegają ją jako fundament nowych modeli biznesowych.

Relacje z fintechami – symbioza czy pozorowana współpraca

Stan polskiego ekosystemu fintech prezentuje się skromnie na tle ambicji, które towarzyszyły jego rozwojowi w poprzedniej dekadzie. Wzrost liczby startupów fintech z 360 w 2023 roku do zaledwie 368 w 2024 roku wskazuje na wyraźne spowolnienie dynamiki sektora. To stagnacja szczególnie niepokojąca w kontekście globalnych trendów, gdzie ekosystemy fintech w Londynie, Berlinie czy Tel Avivie notują dwucyfrowe wzrosty. Polski rynek, mimo relatywnie dużych rozmiarów i zaawansowania cyfrowego, nie generuje wystarczającego popytu na innowacyjne rozwiązania finansowe. Kryzys innowacyjności polskich banków może być jedną z przyczyn tej sytuacji – brak ambicji ze strony dużych instytucji przekłada się na ograniczone możliwości rozwoju dla mniejszych, bardziej innowacyjnych graczy.

Model współpracy między bankami a fintechami w Polsce charakteryzuje się wyraźną preferencją dla rozwiązań rozwijanych wewnętrznie. Aż 64% projektów innowacyjnych realizowanych jest przez banki we własnym zakresie, podczas gdy tylko 12% wykorzystuje partnerstwa z zewnętrznymi startupami. Kolejne 22% to adaptacje rozwiązań dostępnych w ramach międzynarodowych grup kapitałowych. Alior Bank, dołączając do Ekosystemu FinTech Poland w 2023 roku, stanowi wyjątek potwierdzający regułę – większość banków woli inwestować w rozbudowę własnych zespołów IT niż ryzykować współpracę z zewnętrznymi partnerami. Ta strategia, choć pozornie bezpieczniejsza, ogranicza dostęp do najnowszych technologii i niestandardowych rozwiązań, które mogłyby przełamać kryzys innowacyjności polskich banków.

Bariery rzeczywistej współpracy

Regulatory challenges stanowią istotną, ale nie jedyną przeszkodę w rozwoju współpracy bankowo-fintech. Polskie banki, działając w silnie regulowanym środowisku, preferują sprawdzone rozwiązania o udokumentowanej zgodności z wymogami prawnymi. Startupowe innowacje, choć często technologicznie przekonujące, wiążą się z niepewnością regulacyjną, której banki wolą unikać. Jednak ta ostrożność może prowadzić do paradoksu – podczas gdy banki czekają na pełną jasność regulacyjną, konkurenci wykorzystują okna możliwości do budowania przewag rynkowych. Innovation speed wymaga czasem działania w szarej strefie regulacyjnej, na co polskie banki nie są gotowe. Kryzys innowacyjności polskich banków ma swoje źródło również w tym nadmiernym konserwatyzmie regulacyjnym.

Równocześnie istnieją obszary, gdzie banki mogłyby znacznie więcej zyskać na partnerstwach z fintechami, nie narażając się na istotne ryzyko regulacyjne. Współpraca w dziedzinie analizy danych, doświadczenia użytkownika czy automatyzacji procesów nie wymaga rewolucyjnych zmian w architekturze systemów czy procedurach compliance. Przykłady zagraniczne pokazują, że największe korzyści z ekosystemów fintech czerpią te banki, które traktują startupy jako laboratoria innowacji, a nie potencjalnych konkurentów. Taka perspektywa wymagałaby jednak zmiany mentalności zarządczej, która w polskim sektorze wciąż postrzega kontrolę nad całym łańcuchem wartości jako warunek sukcesu.

Scenariusz konsolidacji – przetrwają tylko najsilniejsi

Prognozy Wojciecha Sobieraja dotyczące koncentracji polskiego rynku bankowego mają solidne oparcie w europejskich trendach i logice ekonomicznej. Przepowiednia, że banki spoza pierwszej szóstki znikną w ciągu 2-3 lat, koresponduje z danymi o 28 fuzjach przeprowadzonych w Europie Środkowej w 2024 roku. Proces konsolidacji, który przez lata omijał polski rynek ze względu na jego stabilność i rentowność, może przyspieszyć pod wpływem rosnącej konkurencji i konieczności inwestycji w nowoczesne technologie. Mniejsze banki, dysponujące ograniczonymi zasobami na cyfrową transformację, mogą okazać się naturalnymi kandydatami do przejęć przez większych graczy. Kryzys innowacyjności polskich banków dotknie je szczególnie dotkliwie, gdyż nie będą w stanie konkurować ani skalą, ani zaawansowaniem technologicznym.

Analiza kondycji poszczególnych instytucji wskazuje, które z nich są najbardziej narażone na absorbcję przez silniejszych konkurentów. Banki regionalne i spółdzielcze, mimo lokalnych sukcesów, borykają się z fundamentalnymi ograniczeniami skali niezbędnej do finansowania ambitnych projektów cyfrowych. Równocześnie niszowi gracze, którzy nie zdołali wypracować wyraźnej specjalizacji produktowej, znajdą się pod presją zarówno uniwersalnych gigantów, jak i wyspecjalizowanych fintechów. Scenariusze NBP, zakładające odporność sektora nawet na drastyczne szoki makroekonomiczne (spadek PKB o 5%, przecena złotego o 25%), mogą paradoksalnie przyspieszyć konsolidację – silne banki będą mogły przejmować słabszych przy relatywnie niskich kosztach.

Strategie przetrwania w nowej rzeczywistości

Międzynarodowe grupy kapitałowe obecne w Polsce wypracowały już strategie przygotowujące je na nadchodzącą falę konsolidacji. UniCredit, przygotowując grunt pod paneuropejską fuzję z Commerzbankiem, pokazuje, jak wykorzystać lokalną pozycję jako element globalnej strategii. Santander traktuje polski rynek jako centrum kompetencyjne dla cyfrowych rozwiązań, co zwiększa jego wartość strategiczną w ramach grupy. mBank koncentruje się na robotyzacji procesów, redukując koszty operacyjne o 18% i budując przewagę efektywnościową. Te przykłady pokazują, że przygotowanie do konsolidacji wymaga nie tylko poprawy wskaźników finansowych, ale przede wszystkim budowania unikalnych kompetencji, które będą wartościowe dla przyszłych właścicieli. Kryzys innowacyjności polskich banków może paradoksalnie stać się szansą dla tych instytucji, które zdołają wypracować przełomowe rozwiązania i stać się atrakcyjnymi celami przejęć.

Kraj